株式会社マングローブの教育研修コンサルティングの現場から

先日ある企業で入社6年目の方を対象とした研修を行いました。

テーマは「一つ上の役割認識」。

現状でも個々の優秀さは見せるものの、もう一つ高い視座を持って
リーダーシップを発揮してほしい。
そんなご要望からの内容でした。

「自分たちに求められる役割は何だろうか？」
「日々、役割を実践するうえで、必要な知識やスキルは？」
「常に意識しなければならない心構え・取り組み姿勢は？」

グループで喧々諤々と話し合って明文化されていた、自らの役割。
それを一言で表した時に生まれたのがタイトルの言葉です。

　　未来の経営者、現在の現場監督


この、一言で表した表現。
私が直目したいことは、“今”と“未来”の2つの視点が意識されて
いる点です。

“今”何が求められているのかを考え、認識することは重要です。

しかし同時に、「今」だけを見ていては、人も組織もビジネスも
現状維持にとどまってしまいます。



先を見据えて考えることができるか。

これがあるからこそ、改善や創造が生まれ、自己研鑽や部下育成
の意識が強くなっていきます。

もちろんそのためには、今の業務や組織だけでなく、もっと広い
視野を持たなければなりません。
会社のビジョン、業界・経済の変化、個々のキャリア志向など。






今回の研修の中では、その認識を深めるために、バランススコア
カードの4つの視点を用いて、会社の現状分析を行いました。
バランススコアカードからは、短期と長期両方の視点でとらえる
ことができるためです。

研修というOff−JTの施策だけでなく、人事制度や目標設定面談、
日々の上司部下間のコミュニケーションなど、様々な面で長期視点
を意識させることはできます。




変化の激しい時代の中で、先を予測することが難しくなってきて
いますが、だからこそ、長期的な視点を持つことで、

・目の前の判断にブレなくなる
・目の前の仕事の意義を様々な視点から考えることができる
・目指すものができることで、仕事に対する自律性が生まれる

ことが見込まれます。


「先を見据えて考える」長期視点。
それは個人にも、組織にも言えることです。


　　「短期的な目標だけを追求せずに
　　　長期的な視野を持って経営してきたことが、
　　　75年連続の増収という長期にわたる成長に
　　　つながっているのです。」

　　　　　　byウィリアム・ウェルドン
　　　　　　（ジョンソン・エンド・ジョンソン会長）


　　
　　本格的な未来予測ができる「未来予測機 ミライスコープ」
　　@BANDAI

「得点できない野手を集めてミーティングをすると、呼ばれ
　なかった投手陣は“俺たちは仕事をしているんだ”
　という気持ちになり、チームとしての敗戦を正面から受け
　止めなくなる。
　このあと、また同じような状況になっても、“悪いのは
　野手陣だろう”と考えてしまい、ここから投手陣と野手陣
　の相互信頼が失われていくものだ。」


昨年までプロ野球、中日ドラゴンズを率いていた落合博満氏の
言葉です。

監督就任中8年の間、一度もAクラスを逃したことがなく、4度の
リーグ優勝と、2007年にはチームを53年ぶりの日本一に導く。
さらには2011年、球団史上初の2年連続のリーグ優勝を果たし、
「常勝チーム」へと変貌させた「名匠」とも言われる人物です。


自分の過去を振り返ると、チーム運営で失敗してしまったと、
反省する点があり、この言葉にもっと早く出会いたかったと思う
ことがあります。

私はアルティメットというチームスポーツでチームを率いる立場に
いることがありました。
その時はオフェンス・ディフェンスと完全な2セット制にしたチーム
運営を行なっていました。

それぞれ個別の目標も決めながら。

各自の責任を明確にし、個々の長所を活かすため、効率の良い
チーム運営をするための思いでの方針でしたが、結果的には
柔軟性に欠けたこと、そして、2セット間での“ひずみ”が見え
隠れしたことも感じました。


組織が大きくなれば、その中に小さな組織が生まれます。
また組織の中でも、個々のメンバーで役割分担がなされること
でしょう。

しかし、時にそれが徹底され過ぎると、自分の役割や責任を
全うすることが最終的なゴールになってしまいます。

部署間での競争意識を持たせるこことで、情報共有のない関係、
良いところを認めず、悪いところを探し合うような関係になり、
時には互いに無関心を装うようになってしまうことも。
本来であれば同じ目的のもとに集まった1つの組織であるはず
なのに。

目の前の目標ばかりを追いかけ、効率のよい組織作りを進める
あまり、本来の目的、大きな目標を達成するにあたり、非効率
ともいえる関係が出来上がってしまうこともあります。

役割や責任を明確にすることは大切ですが、役割分担≠放任
です。

責任の所在を定め、自己の役割明確にすることは重要です
が、一見非効率とも思えるミーティングや柔軟な体制も、組織
づくりにとって重要な要素と言えるかもしれません。


（敵チームのマスコットからも信頼される落合氏）

　つば九郎　「落合さんっ、牛丼買ってきました！」

「今の会社に一生勤めよう」と思っている新入社員の数が増えている
ことが日本生産性本部の調査で発表されました。

一概な数字とは言えないでしょうが、このような将来に対する想いを
企業側が、上司が育んであげることが重要です。


・優秀な社員は、転職してしまう･･･
・優秀でない社員は、会社にぶら下がっている･･･


相反するものですが、自社で「将来はこうなって欲しい」ということ
を伝えていないこと、そして自分自身で考える機会がないことが、
この問題の背景の1つです。


最近になり、目標管理のスパンに変化が見られると感じます。
特に営業会社等では、3ヶ月ごと、早いところでは1ヶ月毎に評価する
仕組みで導入されることもありました。

変化の早い社会についていくためであり、短期スパンで見ることで、
緊張感を保つためでした。


しかし、昨今そのような企業でも「目標は半年での評価に戻す」とか
「目標設定は半年おきだが、評価は通年」といった企業が、徐々に
増えてきたかのように感じます。


しかし、私は、それでも見ている視線が短期であると感じます。


評価は処遇を決めるのみならず、育成のためのツールともなります。
そのためには3年後、5年後といった長期の視点が不可欠です。


その期の業績目標からブレイクダウンして、個々の目標を設定する
目標管理ですが、それだけでは達成しようというエネルギーが湧いて
きません。


願わくば目標設定シートへも記入する欄を儲けられると良いですが、

「将来的にはこうなっていきたい。だからこの目標に対して、
　こう取り組んでいき、今期末にはこんな自分になっている」

と行った内容の会話だけでも、目標設定面談時に上司となされること
が重要です。



面倒と思わっれるかもしれませんが、自分自身の理想像を描くことで、
右往左往せず、その日その日の仕事に前向きに、精一杯に取り組もう
とする姿勢が生まれてきます。


例えば、５年後の理想像を描き、そのための行動や姿勢を明文化した
とします。

それらの実現のために、
「これから何を優先して取り組むべきなのか？」
「逆に、何をやめる必要があるのか？」
が初めて明確になります。


それらと、評価制度上の目標を交差させていくことで、その目標が
自分自身の価値のあるものとなり、実現しようと邁進するエネルギー
が生まれてくるのです。


上司の方には、

「将来的にはこうなって欲しい。だからこの目標に対して、
　こう取り組んで、今期末にはこんな人物になって欲しい」

といった、長期的な視点での期待を、是非伝えてもらえればと思います。

カリスマ通訳者、関谷 英里子さんが書かれた、『ビジネスパーソンの英単語帳』
という本が家の書棚にあったので、パラパラとめくってみる。

彼女は、アル・ゴア米元副大統領やダライ・ラマ14世といった著名人からも
信頼を集めるほどの通訳者なのですが、そんな世界的影響力のある人について
いて気づいたことがあったそうです。

それは、世界を熱狂させる彼らのスピーチは、使う単語が違うということです。

たとえば、「言う」という表現に対して、「say」ではなく「share」を使ったり、
「行く」という表現には、「go」ではなく、「step」を用いたり。

難しい単語を使うということではなく、誰でも知っている言葉の中で、感情に
合った単語を用いているのでした。

その他にも様々な表現が掲載されているのですが、その中に、「リーダー」に
ついて多くの著名人が表現している部分があったので、引用して紹介したい
と思います。

「リーダーとは？」という、十人十色の考えとともに、使う言葉と表現も感じ
ながら読んで頂ければと思います。

（後半は、別から引用した私の好きな名言です。）


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Leaders make sure people not only see the vision,
they live and breathe it.

リーダーとは皆がビジョンをみえるようにするだけでなく、自らがそのビジョン
で生きるような人物である。

　 　　　ジャック・ウェルチ（GE元CEO）　『ウィニング　勝利の経営』

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Management is doing things right, leadership is doing the right things.

マネジメントとは物事を正しく行うことで、リーダーシップとは正しいことを
行うことである。

　　　　　　　　　　　　　　ピーター・ドラッカー（経営学者・社会学者）

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Innovation distinguishes between a leader and follower.

リーダーと追随者を分けるのはイノベーションである。

　　　　　　　　　　　　　　　　　スティーブ・ジョブズ（アップル社CEO）

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The art of leadership is saying no, not yes. It is very easy to say yes.

リーダーの技量は「ノー」と言えることであって、「イエス」と言うことではない。
「イエス」と言うのは非常に簡単なことだ。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　トニー・ブレア（元イギリス首相）

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Leadership is communicating to people their worth
and potential so clearly that they come to see it in themselves.

リーダーシップとは、人々が自分の価値や可能性について自分自身でそれらを見出せる
ほど明確に伝えることを言う。

スティーブン・コヴィー（コンサルタント）『第８の習慣「効果」から「偉大」へ』

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Leaders don’t create followers, they create more leaders.

リーダーは、模範者を作り出すのではない。さらに多くのリーダーを生み出すのだ。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　トム・ピーターズ（コンサルタント）

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No man will make a great leader who wants to do it all himself,
or to get all the credit for doing it.

全て自分一人で成し遂げようとしたり、達成した功績を独り占めしたりしたい人は
偉大なリーダーにはなれない。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　アンドリュー・カーネギー（実業家）

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The quality of leader is reflected in the standards they set for themselves.

リーダーの資質は、自らの中にある基準に現れる。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　レイ・ロック（マクドナルド創設者）

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A leader is not an administrator who loves to run others,
but someone who carries water for his people so that they can get on with their jobs.

リーダーとは他人を支配することが好きな管理者ではなく、人々の仕事がはかどる
ように、自ら進んで汗を流す人の事を指す。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　ロバート・タウンゼン（作家・実業家）

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Example is leadership.

身を持って示すことがリーダーシップである。

　　　　　アルベルト・シュバイツアー（医者・音楽家、ノーベル平和賞受賞者）

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Today a reader, tomorrow a leader.

今日のリーダー（読者）、明日はリーダー（指導者）。
　
　　　　　　　　　　　　　　　　　マーガレット・フラー（女性権利の活動家）

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The manager has his eyes always on the bottom line;
the leader has his eyes on the horizon.

マネジャーは足元を見つめ、リーダーは地平線を見つめる。

　　　　　　　　　　　ウォーレン・Ｇ・ベニス（シンシナティ大学総長・作家）

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The elusive half-step between middle management and true leadership is grace under pressure.

中間管理職と真のリーダーシップの微妙な半歩の違いは、プレッシャーの下で優雅さを保てるかどうかだろう。

　　　　　　　　　　　　　ジョン・Ｆ・ケネディー （アメリカ　元代大統領）

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The real leader has no need to lead -- he is content to point the way.

本当のリーダーは人をリードする必要はない。ただ道を示すだけでよい。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ヘンリー・ミラー（作家）
　　　　


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プロ野球ペナントレースも各チーム約10試合が行われました。
まだ序盤ということもあり、上位は混戦。
セ・リーグに関しては、現在5位の巨人も息を吹き返しつつあり、
これからが楽しみになってきています。
 
混戦とは言え、4/12現在で、セ・リーグの首位に立っているのが、
阪神タイガースです。
しかし、城島・藤井とキャッチャー二人の故障で、磐石とは言え
ないチーム状況にあります。
 
それでも、なんとなくチームの雰囲気が良く見える。
「結果が出ているから」「藤川が元気な時期だから」と言ってしまえ
ばそれまでですが、キャンプ中から阪神のこんな雰囲気を何となく
想像することができました。
 
 
阪神は、和田新監督指導のもと、春のキャンプで一風変わった練習を
を行なっていました。
 
マウンドには野手陣が上がり、投手陣は捕手や一塁、遊撃の守備に、
という、“あべこべ”のポジションについていました。

野手と投手が入れ替わることで相手の動きが理解できれば、あらゆる
場面でも息を合わせやすいという、投内連携の強化をねらいとした
ものでした。
 
その後、野手陣はブルペンに入って真っ白なボールでピッチング。
それを受けるのも野手。など、同じ狙いで様々な練習を行なっていま
した。


昨季4位の阪神は74失策（リーグ4位）。打率．255はリーグトップ。
482得点は同2位も、肝心のところでは点が取れていませんでした。

逆に先制点をあげても、あっさりひっくり返されるゲームもあり、
シーズン中盤には投手と野手の間に微妙な隙間風が吹いていました。
 
タイガース生え抜である和田新監督は、昨年のぎくしゃくしたチーム
のムードを肌で感じていました。
 
投手と野手が１つにならなければペナント奪回はない。
「お互いを思いやる気持ち」をしっかり持って欲しい。
しかし、プロの選手達に「団結だ、チームワークだ」と言ったところで
鼻で笑われる。

そんな背景から生まれたのが、生まれたのがこれらの練習方法でした。
 
 
　　　「お互いを思いやる気持ち」 

チームプレーでは、当たり前のように感じますが、プロ野球選手でもでき
ていないことなのです。
それは、当たり前と思っているからこそ、意識されなくなってしまいます。
 
スポーツだけでなく、あらゆる組織に当てはまることでしょう。
職場においても、「思いやり」「相手の立場に立つ」といったことが、意外
と見られなくなってきているのではないでしょうか。

現在のペナントレースでの結果が、これらの練習の成果と言い切ることは
できません。
 
しかし、今季大きな補強をしてはいない阪神にとって、和田新監督率いる
新体制のベンチワークと選手同士のチームワークが今後の鍵となっている
ことは言うまでもないことでしょう。